La revolución silenciosa que propone el Papa León XIV sobre el poder
Por Carlos Anaya
En una época obsesionada con métricas, productividad y control, muchas organizaciones parecen olvidar una verdad elemental: las instituciones no están hechas de procesos; están hechas de personas.
Empresas que generan utilidades récord mientras destruyen a sus empleados. Gobiernos eficientes incapaces de generar confianza. Universidades llenas de tecnología, pero vacías de propósito. Organizaciones sociales que terminan atrapadas en luchas internas de poder. El problema no es únicamente administrativo; es profundamente humano.
Por eso resulta particularmente relevante la reflexión presentada por Papa León XIV en su reciente mensaje a movimientos y asociaciones laicales, del 21 de mayo de 2026. El discurso estaba dirigido al ámbito de la Iglesia, pero sus implicaciones alcanzan de lleno al mundo empresarial, político, educativo y social (León XIV. 2026, 21 de mayo. Discurso del Papa León XIV en el encuentro con asociaciones de fieles, movimientos eclesiales y nuevas comunidades).
La idea central del Pontífice es tan sencilla como revolucionaria: gobernar no consiste en dominar, sino en “sostener el timón”.
La metáfora es poderosa. Un capitán no controla el mar, no elimina las tormentas y no mueve el barco por sí solo. Su tarea es orientar, coordinar, escuchar, anticipar riesgos y mantener unido al equipo mientras todos avanzan hacia un destino común.
Eso cambia completamente la manera de entender el liderazgo.
La enfermedad del hipercontrol
Durante décadas, muchas organizaciones adoptaron un modelo de liderazgo basado en concentración del poder. El directivo era visto como el “hombre fuerte” capaz de decidirlo todo: controlar información, supervisar cada proceso y centralizar decisiones.
El resultado suele ser desastroso.
Las estructuras hipercentralizadas generan miedo, dependencia y burocracia. La creatividad desaparece porque nadie quiere equivocarse. La innovación se vuelve lenta. Los equipos dejan de pensar y comienzan simplemente a obedecer.
Ya advertía Peter Drucker que:
“Management is doing things right; leadership is doing the right things” (“La administración consiste en hacer bien las cosas; el liderazgo consiste en hacer las cosas correctas”) (Drucker, 2007).
La diferencia es enorme. Una organización puede ser muy eficiente… y profundamente tóxica.
Muchas veces el problema no es falta de capacidad técnica, sino ausencia de visión humana.
En la misma línea, Henry Mintzberg sostiene que numerosas instituciones fracasan porque sus dirigentes reducen la gestión a modelos abstractos de control, perdiendo contacto con la complejidad humana real (Mintzberg, 2009).
El líder como custodio, no como dueño
Uno de los aportes más interesantes del pensamiento de León XIV es entender el liderazgo como una forma de custodia.
El dirigente no “posee” la institución. No es dueño de las personas ni propietario del propósito colectivo. Su función es cuidar algo que lo trasciende.
Esto rompe con una deformación frecuente en organizaciones modernas: líderes que confunden autoridad con protagonismo personal.
Cuando eso ocurre, la institución termina girando alrededor del ego del dirigente:
- todo pasa por él;
- nadie puede tomar decisiones;
- las críticas son vistas como amenazas;
- el talento independiente incomoda;
- la organización pierde capacidad de renovarse.
Frente a ello, León XIV propone una autoridad entendida como servicio comunitario (León XIV, 2026).
La idea coincide con la teoría del servant leadership desarrollada por Robert K. Greenleaf, quien afirmaba:
“The servant-leader is servant first” (“El líder servidor es servidor antes que líder”) (Greenleaf, 1977).
Dicho de manera sencilla: un buen líder no es el que más brilla, sino el que logra que los demás crezcan.
Esta visión conecta profundamente con la enseñanza de Caritas in veritate, donde Benedicto XVI señala:
“La gestión de la empresa no puede tener en cuenta únicamente el interés de sus propietarios, sino también el de todos los otros sujetos que contribuyen a la vida de la empresa” (Benedicto XVI, 2009, n. 40).
La afirmación es profundamente disruptiva en tiempos donde muchas instituciones siguen midiendo el éxito únicamente en términos financieros.
La subsidiariedad: confiar en las personas
Otro de los grandes temas del discurso papal es la necesidad de evitar la concentración absoluta del poder.
León XIV insiste en la escucha recíproca, la corresponsabilidad y la transparencia como condiciones básicas de una comunidad sana (León XIV, 2026).
Traducido al lenguaje organizacional moderno, esto significa algo muy concreto: las instituciones funcionan mejor cuando confían en las personas.
El problema es que muchas organizaciones siguen operando bajo un paradigma de desconfianza:
- supervisión excesiva;
- control obsesivo;
- reuniones interminables;
- autorización para todo;
- miedo permanente al error.
Paradójicamente, mientras más control existe, menos compromiso real aparece.
La Doctrina Social de la Iglesia lleva más de un siglo advirtiendo sobre esto. La encíclica Quadragesimo anno señalaba:
“Es injusto quitar a los individuos lo que ellos pueden realizar con su propio esfuerzo e industria para confiarlo a la comunidad” (Pío XI, 1931, n. 79).
Eso es subsidiariedad: permitir que las personas hagan aquello que son capaces de hacer.
Las organizaciones inteligentes no son las que concentran todo arriba, sino las que distribuyen responsabilidad y generan autonomía.
El gran desafío: conservar identidad sin quedarse congelados
Toda institución enfrenta una tensión permanente: ¿cómo conservar su esencia sin convertirse en un museo?
León XIV habla de la necesidad de equilibrar memoria y profecía (León XIV, 2026). La idea es extraordinariamente actual.
Muchas organizaciones fracasan porque pierden identidad intentando adaptarse a cualquier moda. Otras fracasan exactamente, por lo contrario: se quedan atrapadas en estructuras del pasado incapaces de responder al presente.
En ambos casos aparece el deterioro.
La transformación digital, la inteligencia artificial y los cambios culturales acelerados están obligando a las instituciones a repensarse constantemente. Pero adaptarse no significa renunciar a principios fundamentales.
El reto verdadero consiste en mantener una “fidelidad dinámica”:
- conservar valores;
- actualizar métodos;
- mantener propósito;
- innovar sin perder el alma.
Eso vale para empresas, universidades, iglesias, gobiernos y organizaciones civiles.
Edgar Schein demostró precisamente que la cultura organizacional constituye uno de los activos más importantes de cualquier institución, ya que proporciona identidad compartida y cohesión estratégica (Schein, 2010).
El peligro de las organizaciones encerradas en sí mismas
Quizá una de las observaciones más precisas del Papa sea su advertencia contra el aislamiento institucional.
Cuando una organización comienza a creer que ella sola representa toda la realidad, inicia su decadencia.
Sucede constantemente:
- partidos políticos desconectados de la ciudadanía;
- universidades alejadas de los problemas sociales;
- empresas incapaces de escuchar consumidores;
- organizaciones religiosas encerradas en discusiones internas;
- gobiernos que solo escuchan a su círculo cercano.
Toda institución que deja de escuchar termina debilitándose.
Por eso León XIV insiste en que la organización debe mantenerse vinculada con la totalidad del ecosistema humano que la rodea (León XIV, 2026).
Esto coincide con estudios contemporáneos sobre capital social y confianza pública. Robert Putnam demostró que las instituciones funcionan mejor cuando existe confianza relacional y cooperación cívica entre los distintos actores sociales (Putnam, 2000).
De forma semejante, Michael Porter y Mark Kramer sostienen que las organizaciones más sostenibles son aquellas capaces de generar “valor compartido” entre empresa y sociedad.
Como afirman: “The purpose of the corporation must be redefined as creating shared value, not just profit per se” (“El propósito de la corporación debe redefinirse como creación de valor compartido, no simplemente como generación de utilidades”) (Porter & Kramer, 2011).
La mansedumbre como fortaleza directiva
Tal vez el aspecto más contracultural del mensaje papal sea su reivindicación de la mansedumbre.
En una cultura que suele glorificar líderes agresivos, dominantes y confrontativos, hablar de mansedumbre parece ingenuo.
Pero ocurre exactamente lo contrario.
Los líderes emocionalmente destructivos pueden imponer miedo durante un tiempo, pero rara vez construyen organizaciones sostenibles.
Las investigaciones sobre inteligencia emocional muestran que los equipos más sólidos suelen formarse alrededor de líderes capaces de escuchar, integrar diferencias y mantener estabilidad emocional.
Daniel Goleman sostiene que:
“Los grandes líderes nos movilizan despertando nuestras emociones positivas” (Goleman, 1998).
La mansedumbre no es debilidad. Es control interior.
Significa no reaccionar impulsivamente. Significa escuchar antes de imponer. Significa construir unidad sin aplastar diversidad.
Y en tiempos de polarización extrema, esa puede ser una de las capacidades más importantes del liderazgo contemporáneo.
La propia Fratelli tutti advierte que las sociedades actuales viven crecientes procesos de fragmentación y pérdida de fraternidad social (Francisco, 2020).
El liderazgo que viene
La gran lección del pensamiento del Papa León XIV es que dirigir personas nunca ha sido simplemente administrar recursos.
Gobernar implica construir confianza.
Implica generar sentido compartido.
Implica orientar comunidades humanas en medio de la incertidumbre.
Las organizaciones del futuro no sobrevivirán únicamente por tecnología, capital o eficiencia operativa. Sobrevivirán aquellas capaces de conservar humanidad en medio de la complejidad.
Porque al final, el verdadero liderazgo no consiste en controlar cada movimiento de la tripulación.
Consiste en mantener viva la capacidad colectiva de navegar juntos.
Les invito a ver el Video de “Laicos en la Vida Pública” sobre este tema:
“El Carisma de Gobierno” Video sobre Discurso Papa León XIV a Asociaciones de Fieles, 260521
Y la presentación sobre el articulo:
Referencias
Benedicto XVI. (2009). Caritas in veritate: Carta encíclica sobre el desarrollo humano integral en la caridad y en la verdad. Libreria Editrice Vaticana.
Caritas in veritate (29 de junio de 2009)
Drucker, P. F. (2007). The practice of management. Harper Business.
La práctica de la gestión – HarperCollins
Francisco. (2020). Fratelli tutti: Carta encíclica sobre la fraternidad y la amistad social. Libreria Editrice Vaticana.
Fratelli tutti (3 de octubre de 2020)
Goleman, D. (1998). La Practica de la Inteligencia Emocional. Editorial Kairós.
La.practica.de.la.inteligencia.emocional.pdf
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
¿Qué es el Liderazgo de Servicio? – Robert K. Greenleaf
León XIV. (2026, 21 de mayo). Discurso del Santo Padre León XIV en el encuentro con asociaciones de fieles, movimientos eclesiales y nuevas comunidades. Libreria Editrice Vaticana.
Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.
Gestionando: Henry Mintzberg: Internet Archive
Pío XI. (1931). Quadragesimo anno: Carta encíclica sobre la restauración del orden social. Libreria Editrice Vaticana.
Quadragesimo Anno (15 de mayo de 1931)
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1–2), 62–77.
Putnam, R. D. (2000). Bowling alone: The collapse and revival of American community. Simon & Schuster.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.